LIDERANÇA COMO FATOR COMPETITIVO

Desenvolver a liderança é conseguir ajudar as pessoas a crescerem. Se eu conseguir ajudar cada indivíduo a crescer, poderei dizer que faço parte de uma empresa voltada para o crescimento.

– JAMES McNERNEY, chairman do Conselho e CEO da 3M

 

Um dos temas mais discutidos desde sempre trata da ação …. ou será da postura…ou será do conhecimento … ou quem sabe da habilidade… ou talvez e mais provável , da sabedoria, que faz de uma pessoa um modelo a ser seguido, alguém que influencia e direciona outras pessoas rumo a um objetivo: a capacidade de liderar.

Esse desafio se faz presente no mundo globalizado em que vivemos, onde uma sociedade multicultural se espalha e invade as empresas, que, por sua vez, expandem-se fora dos limites do país e trazem mais para perto as oportunidades de liderar projetos globais, com pessoas distribuídas por distantes países, conectadas pela tecnologia, nem sempre presentes, nem presenteadas com o olhar de alguém que direciona e interage.

Assim, nos nossos tempos, liderar ganha maior importância, seja pela intensa concorrência, seja pela distância física, seja pela complexidade das interações e projetos. No entanto, a base, a essência do que significa liderar permanece inalterada, ou seja, independentemente de comandar poucas pessoas em um mesmo ambiente, ou disseminadas pelo globo, o desafio é o de conduzir as pessoas a um ponto focal, gerador de resultados gratificantes à empresa e aos envolvidos.

Sendo assim, o primeiro aspecto a se destacar no trabalho da liderança é a definição de um foco, não um resultado numérico, frio e distante, pressionador e quantitativo, mas sim uma causa, algo que faça sentido para as pessoas que se predispõem a segui-la, algo que emocione e motive. Essa causa, esse sentido maior pelo qual vale à pena qualquer esforço, dedicação e comprometimento, estabelece conexões entre líder e liderados, que vão além da distância física, uma vez que conferem significado inclusive à própria distância, caso ocorra em consonância com a própria causa. Ou seja, uma vez que a separação entre as pessoas seja condição para a própria causa, é entendida, aceita e valorizada, mantendo-se a conexão através dos meios possíveis, sejam tecnológicos ou não.

Toda causa não vive sem entusiasmo. Sendo assim, o entusiasmo do líder é o segundo fator que faz a diferença no sucesso de um empreendimento, de uma tarefa, de um projeto. Acreditar e vibrar, ter certeza da importância do processo e do alcance dos resultados, são ingredientes que despertam na equipe a força para fazer da causa um desafio a ser alcançado. Para que o entusiasmo escorra pelo líder e atinja os liderados, o foco precisa ter um caráter coletivo – ou seja – o líder não pode buscar interesses próprios (seja status, financeiro, promoção pessoal etc.) – a causa deve trazer benefícios que se estendam a todos os envolvidos. Liderar em causa própria ainda é o erro dos que se perdem na vaidade e no egoísmo e, por conseqüência, a confiança da equipe se parte como um vaso de cristal, sendo impossível a legitimação do poder.

Esse entusiasmo não se prende apenas à causa, mas joga seus tentáculos a cada componente da equipe. É quando o líder vibra com a conquista de cada pessoa do seu time, porque sabe ser esse passo dado, algo além do resultado visível. É um degrau a mais na escada do desenvolvimento humano. Assim, orgulha-se de fazer parte de uma caminhada maior, onde os diferentes talentos são reconhecidos, desenvolvidos e valorizados.

Cabe aqui uma breve pausa, para inserirmos uma reflexão: como entusiasmar-se diante de causas? Qual o processo que leva um líder a se entusiasmar por algo? Ou por alguém?

O entusiasmo nasce do significado da missão. Se pensarmos em líderes como Gandhi, Madre Teresa de Calcutá, Jesus, não precisamos de esforço para entender o entusiasmo, a causa e a missão. Talvez o mesmo acontecia com líderes de tribos e comunidades mais antigas, que percebiam uma ligação direta entre sua própria vida e seu papel de líder. O que hoje dificulta esse entusiasmo e comprometimento é a distância cada vez mais presente entre o que se produz e a vida que se leva, a falta de conexão entre o que se é e o que se faz, entre o ser e o ter. E assim, esse entusiasmo se perde e parece poético demais, num mundo onde as pessoas olham para seus objetivos individuais, por vezes distantes da missão da empresa, ou da área. Percebo aqui um grande desafio para a liderança – estabelecer uma conexão verdadeira entre a missão da empresa e da área, com a sua missão de vida – fazer do foco um sonho a ser realizado em conjunto com a sua equipe. Fora desse contexto, o entusiasmo é pelo dinheiro, pelo status, pela causa própria e, portanto, a essência do negócio onde se está inserido se perde e o que resta é o entusiasmo fabricado, o sorriso forçado, reproduzido pelo resto da equipe que vibra pela queda e derrota do líder, da mesma forma que súditos vibravam pela morte do rei tirano.

O entusiasmo pela causa vinculado à missão tem como base os valores que escoram as ações e decisões, além de manter a integridade do caminho traçado. A maioria das empresas sustenta de forma majestosa seus valores pregados nas paredes, mas a verdadeira liderança fortalece e vivifica cada valor nas suas decisões, na sua fala, nos seus atos e não deixa dúvidas quanto ao seu alinhamento. Essa é uma diferença bastante significativa entre os líderes que falam de valores e os que os vivem, os que são fiéis a princípios e os que se fixam em critérios desconhecidos e obscuros.

Esse líder, defensor de uma causa, comprometido e entusiasmado, encarna os arquétipos do visionário e do guerreiro, trazidos por Angeles Arrien, no livro Caminho Quádruplo. O filme Coração Valente mostra de forma bastante brilhante, na figura de Willian Wallace a causa a ser seguida, seu comprometimento e, ao descer do cavalo, o guerreiro assume o que precisa ser feito ao lado dos outros companheiros de batalha.

Esses dois arquétipos (visionário e guerreiro) são complementados pelos de curandeiro e mestre, que trazem ao líder a responsabilidade de curar e ensinar, em reconhecer as dores e dificuldades e ter a paciência para, em doses homeopáticas, trabalhá-las.

Assim, no papel de curandeiro e mestre, apresenta-se o terceiro fator fundamental para a liderança – o desenvolvimento de pessoas, um dos fatores geradores e impulsionadores da sustentabilidade e continuidade dos negócios, O líder que desenvolve é o líder que libera e liberta o potencial das pessoas, é o que desperta e acredita nos talentos, e com isso garante que os conhecimentos e as habilidades dêem vida aos resultados e perpetuem os sucessos.

Outra parada para reflexão se faz necessária – como desenvolver pessoas se o tempo, ou melhor, a falta dele é o grande vilão dessa história? Se nessa sociedade líquida, como nos diz Bauman, o olhar é fragmentado e individualista? Onde o tempo é focado e dirigido aos resultados buscados de forma frenética e por vezes impensada?

De novo cabe à liderança quebrar paradigmas, ou talvez buscar, resgatar um dos mais importantes papéis, o verdadeiro papel do mestre, que olha para a individualidade de cada ser, deixa de lado o ego e a prepotência, retoma a compaixão e a humildade como ferramentas que possibilitam o ensinar e o aprender. É quando o líder permite ser transformado e transformar, quando vai além dos seus próprios medos e limitações e cumpre seu papel de formador, de coach, que não se furta do tão temido feedback, o que nos transporta para o quarto fator – a comunicação.

Comunicar-se com os liderados ainda é uma grande dificuldade para muitos líderes. Podemos dizer que a comunicação é um dos grandes desafios da humanidade. É por ela que passam nossas maiores angústias, nossos maiores conflitos, nossas maiores resistências. O que se fala não é exatamente o que se quer falar, o que se escuta está longe de ser o que foi falado e, às vezes, apenas a tentativa de falar o que se pensa e se sente já é uma tarefa quase impossível. E quando se passa por todas essas dificuldades, fala-se e nada acontece. Aí, a frustração e o descrédito tomam conta, seja de líder, seja de liderados e encontramos terreno fértil para os conflitos.

Nesse contexto, o feedback se torna um grande aliado dos líderes e lembro-me de Sueli Guimarães, participante de um curso, que disse: “não dar feedback é uma crueldade”.  Concordo com essa afirmação, porque nada pior do que substituir o feedback estruturado pela ausência da fala, ou por críticas constantes. Pontos positivos, oportunidades a melhorar e sugestões, o que se chama de feedback, é uma forma de respeito, ajuda e desenvolvimento. Comparo a crueldade citada, com os pequenos crimes diários que cometemos com a nossa fala, geradores de dor e sangramentos internos que dificilmente se curam com as ataduras institucionais. Assim, cabe ao líder pensar e respirar antes de falar. Pensar para refletir e respirar para integrar a observação, o foco, a razão e a emoção. É o tempo necessário para que os modelos mentais sejam checados e que a comunicação não seja invadida por preconceitos, julgamentos, críticas fundamentadas em apenas um ponto de vista, trazendo a rigidez de um pensamento polarizado, linear e fragmentado.

Esse tempo também propicia o direcionamento da grande companheira da comunicação, a  e-moção: o que move . Para que haja ação, para que as pessoas se sintam mobilizadas em direção ao objetivo, precisam se emocionar e para emocionar alguém é necessário estar emocionado e, para se estar emocionado com algo, há necessidade do entusiasmo e do significado. Assim, pensar, respirar e emocionar-se passam pelo planejamento básico de um líder que quer fazer da sua fala um ato de cura para a equipe e uma forma de impulso para a ação. Do contrário, a fala adoece, pelos mal entendidos que gera, pelas frustrações e pelo sentimento de inutilidade quando o objetivo não é alcançado.

Certamente, além do foco, do entusiasmo, do desenvolvimento de pessoas e da comunicação, outros tantos aspectos poderiam ser considerados importantes para a liderança competitiva, mas acredito que, se bem trabalhados, esses aspectos aqui levantados contribuem de maneira significativa para a melhora na competitividade das empresas, entendendo-se competitividade no seu sentido essencial que é potencializar as competências.

Para tanto, sejam as empresas nacionais ou globalizadas e o líder local ou distante, ser líder é sair da zona de conforto, é se desafiar com as oportunidades, é viver a complexidade do humano, seu e dos outros. Ser líder exige um contínuo olhar interno e externo. É entender que seu papel vai além de uma simples função ou cargo, traz em si a responsabilidade de uma missão, uma escolha que ultrapassa status e ego. Carrega em si um simbolismo capaz de curar, interferir, desafiar, ou desenvolver.

Ser líder não é uma escolha fácil para muitos. É a escolha dos poucos que se reconhecem como participantes do desenvolvimento humano, como missão de vida. Para terminar, fica apenas uma pergunta: qual sua escolha?

 

Fátima Motta

Sócia-diretora da F&MConsultores

Fator Humano, Liderança, Trabalho em Equipe e Líder Coach entre outras.

 

Bibliografia:

ARRIEN, Angeles.  Caminho Quádruplo, São Paulo: Ágora Editora, 1998.

BAUMAN, Zygmunt . Amor Líquido, Rio de Janeiro:Jorge Zahar Ed., 2004.

BLANCHARD, Ken. Liderança de Alto Nível, Porto Alegre: Bookman, 2007.

HANISHIRO, D. ZACARELLI, L., TEIXEIRA, M.L. Gestão do Fator Humano, São Paulo:

Saraiva, 2007.

KRAMES, Jeffrey. O estilo Jack Welch de Liderança, Rio de Janeiro: Elsevier: 2005.

SENNETT, Richard. A Corrosão do Caráter, 7a.ed., Rio de Janeiro: Record, 2003.

 

 

 

 

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