A liderança frente a uma educação que nunca termina…

Tempos de mudanças, instabilidade e muita novidade, com gerações diferentes convivendo em um mesmo espaço e líderes que tentam, experimentam, duvidam, acreditam, lideram e são liderados. Vivemos na era do simples e do complexo, das transformações, da não linearidade, do sistêmico, do gestacional, do antigo e do novo, da impermanência, da fragmentação, da liquidez de Zygmunt Bauman, o autor de Modernidade Líquida (Editora Zahar, 2001)

 

Como acompanhar tudo isso? Como “dar conta” das aceleradas do conhecimento? Como estar preparado para vibrar junto, correr ao lado, ir além? Como trazer o novo para o dia a dia, como um ciclo que se mistura ao anterior ou das ondas do mar que trazem a nova rebentação a partir de águas passadas?

 

Desafios, medos, impulsos, força, segurança, conhecimento e reconhecimentos se misturam em um grande espaço, onde flutuamos, ancoramos, vivemos… É o espaço da vida. Durante estes jovens e tumultuados 2013 anos, fragmentamos a educação e nos acostumamos com os estudos realizados em um período normalmente associado à falta de conhecimento ou à imaturidade da juventude.

 

Como consequência, cada vez mais a educação passou a ser paralela à própria vida e delimitada a um determinado campo de conhecimento, com a data de término definida por formações acadêmicas. O mesmo aconteceu, erroneamente, com a formação de líderes, ou seja, o fato de participarem de um ou dois programas de liderança e de exercerem a função durante um determinado período, conferiu-lhes, durante muito tempo, a falsa ideia de que estavam preparados para essa função sagrada. Entendemos, assim, esse sacro ofício, uma vez que ser líder é ser responsável diretamente pelo desenvolvimento da humanidade. São os líderes que conseguem conduzir pessoas e equipes para outro nível de desenvolvimento.

 

É bem verdade que essa condução pode trilhar caminhos nem sempre benéficos, no caso de líderes nocivos, sem valores ou voltados apenas para seu próprio interesse. Esses profissionais limitam, tiranizam e reduzem o caminho da equipe. O líder que de fato entende seu papel eleva seus colaboradores a outro patamar ao expandir, potencializar e ampliar o caminho da equipe. Mas, para isso, há de se construir um caminho, longo e profundo, composto de vários trabalhos, experiências e aprendizados reunidos, e não apenas fragmentos de cursos esporádicos. A vida, as universidades, os cursos, os programas, as vivências e a natureza respondem por essa construção. E é assim que se entende o conceito de educação continuada, uma ferramenta de muita potência para o líder utilizar para si mesmo e para a sua equipe.

 

O que é, então, educação continuada?

A educação continuada entende que o aprendizado acontece sempre, a qualquer momento, independentemente de tempo, espaço, idade, sexo, valores ou crenças. Nunca é cedo ou tarde demais para aprender. É algo atitudinal, pois depende da abertura às novas ideias, decisões, habilidades ou comportamentos. Outro aspecto interessante é que a educação continuada não se prende a contextos fechados de escolas e universidades. É a possibilidade de aprender em todas as oportunidades, em numerosos contextos, como no trabalho, em casa, em atividades de lazer, entre outros.

 

A partir desse entendimento, alguns questionamentos podem compor essa reflexão: cabe às empresas a responsabilidade pela educação continuada por meio das universidades corporativas?; como obter real aproveitamento da educação continuada?; quais as principais ferramentas para a educação continuada?; qual é o papel do líder na educação continuada?

 

Para responder a essas inquietações, alguns aspectos precisam ser considerados. O primeiro deles é que a educação continuada depende fundamentalmente de escolhas individuais que enderecem o profissional para um olhar verdadeiro em relação a seus objetivos pessoais e profissionais. Esse é um aspecto desafiador para a maioria dos executivos. Em 22 anos, atuando como consultora e professora, observo certa dificuldade dos profissionais na definição clara de seus objetivos, o que os torna reféns de escolhas que não são feitas por eles. Ou seja, líderes conduzidos apenas pelo status ou pela remuneração custam fazer escolhas adequadas em relação à sua educação, a essa modalidade chamada de continuada. Tendem a participar de programas que a empresa define, sem aproveitá-los na sua totalidade, pela pouca consciência da relação entre eles e suas escolhas pessoais.

 

Isso significa que o processo de educação continuada começa dentro de cada profissional e não fora. É dentro de cada líder que inicia a escolha de continuar seu processo de educação, por ter consciência das competências que lhe falta para “ser” um líder. Essa característica é encontrada nos buscadores, nos líderes que conseguem entender que nunca estão prontos e que o processo de aprendizagem é contínuo, independentemente das experiências ou cursos que já vivenciaram. Para essas pessoas, auto-observação, percepção dos movimentos do ambiente e do mercado e feedback são indispensáveis. Sabem olhar para si mesmos e para suas necessidades de desenvolvimento e buscam satisfazê-las o tempo todo. Para isso, além da escolha já mencionada, que é de dentro para fora, há a necessidade de foco, plano de ação e atenção muito aguçada.

 

Mas para que serva a atenção? Ela permite que a educação aconteça sempre, nas mais e menos evidentes situações de aprendizagem. A atenção permite que estejamos abertos a tudo que nos cerca, para fazer da vida um momento de aprendizagem. Sinto que algumas pessoas, lendo esta afirmação, achem-na poética demais, porém afirmo que este pensamento é um imenso engano. Pessoas que se permitem uma postura de eterno aprendiz conseguem desenvolver a educação continuada na prática de forma muito mais objetiva e produtiva.

 

A escolha do melhor programa de pós-graduação, mestrado, doutorado e cursos de extensão faz parte de um todo que se comunica, interdependente, e não de algo fragmentado. Pessoas que desenvolvem essa postura são identificadas com facilidade nas salas de aula. São as que têm perguntas interessantes, são presentes nas discussões, nos trabalhos extraclasse, trazem reflexões interessantes e percebem, ao final, que deram um salto significativo na vida profissional e pessoal.

 

Então, para a primeira reflexão, fica a resposta: não é responsabilidade da empresa a educação continuada do seu executivo. O papel da corporação é disponibilizar ferramentas pelas quais o líder possa se conhecer e reconhecer, tais como avaliação de performance e competência, propiciar ambiente aberto de comunicação para que o feedback aconteça sem dificuldade e programas com conteúdos significativos, complementares e profundos para que possam ser frequentados por escolha individual.

 

Daí a importância de a empresa acompanhar o desenvolvimento de seus líderes e ajudá-los para que esse caminho seja trilhado com persistência e continuidade, com a possibilidade sempre presente de retorno prático das aprendizagens realizadas.

 

Tal constatação nos leva a uma segunda pergunta: como obter real aproveitamento da educação continuada? Isso acontece a partir da consciência de onde se quer chegar e da aplicação prática dos conhecimentos adquiridos para que resultem em produtos, decisões, ações, resultados, felicidade e preenchimento. Assim, cabe ao líder observar-se continuamente para não desenvolver uma postura de estudante profissional, ou seja, aquele que faz todos os cursos que aparecem, mas não aplica nada. Planejamento da aplicação prática do aprendido faz parte da educação continuada.

 

Nesse sentido, cursos, programas, universidades que mesclam técnicas diferenciadas ajudam nesse processo. Um exemplo disso são os programas presenciais ou à distância que mesclam coaching individual presencial ou à distância, para auxiliar na eliminação de dúvidas e implementação do conteúdo aprendido. A sustentação do conteúdo apresentado com o direcionamento de textos e livros, após a realização do programa também favorece o aprendizado.

 

O reconhecimento da empresa pela evolução do líder e o espaço para que isso aconteça tornam eficaz e sustentável o processo. Ou seja, líder e empresa, trabalhando em conjunto para a efetiva continuidade da educação potencializam o sucesso desse princípio vital nos nossos líquidos tempos modernos, onde a mudança se impõe a cada momento, exigindo evolução contínua. Quanto mais o profissional entender que nada é fragmentado e que todo e qualquer input pode contribuir para a sua educação que nunca cessa, maior será a possibilidade de trilhar um caminho de real aproveitamento.

 

Nesse contexto, a primeira e mais reconhecida ferramenta para a educação continuada são o ensino acadêmico, os cursos de MBA, pós-graduação, mestrados e doutorados. Ainda na linha da educação formal encontramos os programas de desenvolvimento de liderança e os cursos de extensão e capacitações distintas da área de atuação. Outra ferramenta muito poderosa é o trabalho realizado em equipe, cujo aprendizado decorre das trocas entre os participantes, principalmente quando se dedicam a projetos dos mais variados.

 

Ramy Shanaytá, no seu livro, A Natureza Ensina e Ramy Arany, autora do livro Visão Gestadora (ambas da Editora KVT, 2008), trazem a melhor das ferramentas para a verdadeira educação sustentável e continuada: a observação e a aprendizagem com princípios, mecanismos e leis da natureza. Cada movimento natural ensina a gestão, a convivência, o relacionamento, o comando e o foco.

 

Trabalhos mais individualizados como coaching e terapia, guardadas as diferenças significativas dessas duas técnicas – uma mais voltada para o presente e o futuro e a outra, para o entendimento do passado que impacta o futuro -, contribuem bastante para a continuidade do caminho da educação.

 

Vivências com amigos, familiares, crianças e animais, contatos frequentes e /ou passageiros com pessoas das mais diversas nacionalidades, etnias, valores e crenças, além de toda e qualquer forma artística, pintura, música, dança, canto completam essa lista interminável de ferramentas.

A educação continuada trabalha a formação ampla que interage e integra o ser do líder, auxiliando-o no seu processo de crescimento, em busca de um posicionamento completo e sustentável.

 

Qual é o papel do líder?

O saldo disso tudo nos conduz ao último questionamento: qual o papel do líder nesse processo? Quando um líder é responsável pela própria educação que sempre continua, é também um árduo defensor da continuidade da educação dos seus colaboradores. É o primeiro a se colocar favorável perante questionamentos e dúvidas da sua equipe, uma vez que estimula a solução pelos próprios colaboradores, a partir da busca por respostas significativas. É este o líder que delega e desafia sua equipe a ir além de suas próprias limitações, propondo leituras, filmes, cursos, visitas e viagens enriquecedoras. Esse profissional estimula o olhar de sua equipe para o aprendizado contínuo, pratica o feedback como ferramenta de desenvolvimento, delega para desenvolver a equipe e transforma todas as situações em momentos de aprendizagem. Orienta, reorienta, ajuda na transformação pessoal e aproveita os possíveis erros, como formas de aprendizagem inigualáveis.

 

Em um mundo líquido e fragmentado, essa postura é muito bem vinda e introduz ou reintroduz o conceito de continuidade, que traz no seu bojo a sustentabilidade, a profundidade e a juventude eterna dos inconformados que não temem a mudança, pelo contrário, apoiam e valorizam o novo sem descartar o aprendizado adquirido, como um fertilizante que produz crescimento e inovação.

 

Ao finalizar este artigo percebo que ele mesmo contribuiu para a continuidade do meu desenvolvimento e deixa ainda várias portas entreabertas para seguirmos com os questionamentos, as reflexões e os aprendizados. Sou grata à oportunidade de escrevê-lo e acrescento esta ação às ferramentas de aprendizagem: escrever para registrar torna o aprendizado palpável e mais concreto no mundo líquido de Bauman.

 

 

Profa. Dra. Fátima Motta
Sócia-diretora da FM Consultores e professora do Núcleo de Pessoas da ESPM

Artigo publicado na Revista da ESPM
Ano 19 – Edição 89 – n. 4
Julho/agosto 2013

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