Por incrível que pareça, muitas vezes os profissionais têm dificuldades para conversar com seu líder direto. Você pode estar se perguntando: isso acontece com todos os profissionais ou com alguns cuja diferença de cargo ou de formação é muito significativa?
Posso responder que, pela minha experiência, essa dificuldade acontece com a maioria dos profissionais, independentemente do nível hierárquico. Já vi CEOs terem problemas de relacionamento com seus líderes internacionais, já presenciei diretores com dificuldades com seus CEOs, assim como gerentes com questões muito sérias com seus diretores e assim por diante.
Isso me faz pensar o que acontece nesse tipo de relação. Claro que é possível escrever uma tese sobre isso, mas vou me ater a alguns aspectos:
Transferência e projeção para o líder do papel de pai ou mãe, com tudo o que isso implica de bom, mas principalmente de ruim, quando existem problemas de comunicação. O problema é que isso não é consciente. O líder pode despertar alguns sentimentos potencializados pelo colaborador em função de aspectos psicológicos e inconscientes e o mesmo pode acontecer do líder em relação ao colaborador, no entanto, com uma relação mais direta com figuras de filho ou de irmão.
Para entender um pouco melhor, por vezes alguns problemas ocorrem porque o líder fez uma crítica a um colaborador e essa crítica é associada inconscientemente com a bronca que o pai deste colaborador dava em alguma situação específica. A reação para isso pode ser além do necessário por conta dessa potencialização da dor. É o que Freud nos ensina em todo seu estudo de Psicanálise e eu corro o risco de super simplificar, apenas para deixar aqui registrado que a projeção e transferência podem ocorrer e ocorrem no mundo corporativo.
- Expectativas além do possível. Ou seja, o colaborador pode esperar que o líder seja um super homem, ou super mulher, que nunca erre, que sempre esteja de bom humor e tenha todas as respostas. O líder pode esperar do colaborador comprometimento, fidelidade e desempenho pelos quais, da parte do colaborador, não existe a competência necessária, nem o propósito para isso.
- Medo de não atender as expectativas. O líder pode querer muito ser admirado pelo colaborador e ter dificuldade em ser assertivo e o colaborador, pelo medo de ser demitido, ou de falar algo que não agrade o líder não se posiciona como deve.
- Diferenças individuais distanciam os interlocutores. Essas diferenças podem ser de tempo, de personalidade, de idade, raça, crenças, entre outras. O problema, em si, não está nas diferenças, mas sim na dificuldade em entender que o diferente é complementar e não precisa assustar e nem ter um posicionamento de domínio estabelecido na relação.
- Orgulho e vaidade pela posição ou pelo conhecimento técnico. Nesse aspecto é que se observa pontos como eu sou melhor porque domino mais a técnica, ou, eu sou melhor porque tenho mais poder hierárquico. Em ambos os casos, a comunicação fica prejudicada, uma vez que o trabalho de time, tão importante entre líder e liderado, simplesmente desaparece.
- Dificuldade de contato, o que sugere as pessoas que preferem se relacionar com a máquina do que com o ser humano. É melhor mandar whatsapp do que sair da cadeira e olhar nos olhos do outro. Esse é um dos fatores mais sérios da distância existente entre colaboradores e líderes.
- Pressuposições em relação às crenças e julgamentos. Esse ponto vai sempre junto com os rótulos colocados, seja no líder, seja no colaborador. Às vezes rótulos de situações muito antigas, vividas até por outras pessoas, mas que marcam e também distanciam e prejudicam a comunicação.
- Falta de tempo para a construção de relacionamento. Muitas vezes existe uma crença que o relacionamento simplesmente porque existe já é bom e construída uma comunicação, quando, na realidade pode acontecer uma comunicação defensiva, povoada por mecanismos que visam proteger a individualidade, tanto do líder quanto do colaborador.
- Disputa de poder é outro aspecto que torna as relações muito complicadas, uma vez que se deseja dividir ao invés de multiplicar. Tanto o líder pode querer demonstrar seu poder e ter medo que o colaborador possa ser um empecilho para que seu controle e competência apareçam e, também, o colaborador poder querer demonstrar seu poder, estabelecendo um clima de rivalidade e de falta de contribuição, onde as palavras podem ser distorcidas em função da necessidade de maior projeção na empresa.
Talvez a lista possa ser muito mais longa, mas todos os problemas precisam ser de alguma forma resolvidos e não apenas diagnosticados. Sendo assim, longe de mim buscar resolver problemas de tamanha ordem, mas é possível deixar aqui algumas dicas que, acredito sejam importantes:
- Veja seu líder como líder e não o misture com a figura de pai ou de mãe, assim como veja seu colaborador como colaborador e não misture com a figura de filho, filha, irmã etc. Entenda que cada papel acontece de forma específica e que os problemas a ele relacionados precisam ser vistos de maneira prática, clara e real.
- Pessoas são pessoas, independentemente do cargo que ocupam. Portanto, têm dificuldades das mais variadas e precisam ser respeitadas. Sentem, erram, vibram, se apaixonam, ficam irritadas, enfim, é preciso que haja aceitação, compreensão pelas dificuldades de cada um, não exigindo o impossível. Talvez o que ajude muito é uma conversa franca com um bom alinhamento de expectativas. Dizer e ouvir até onde pode, cada um, líder e liderado. Esperar e entregar para o outro, a partir dos cargos ocupados e das metas estabelecidas.
- Atuar com segurança e de maneira firme, a partir dos próprios valores, reconhecendo suas competências e experiências para, a partir daí, autovalorizar-se e auto respeitar -se. Fundamental autoconsciência e autoestima.
- Reconhecer e compreender que diferenças existem e podem complementar enormemente um trabalho de equipe. Nesses casos, a única forma de lidar é buscar uma relação empática para compreender os principais desafios, dúvidas, incertezas e posturas comportamentais assumidas pela pessoa.
- Reconhecer emoções de orgulho, vaidade, prepotência e transmutar em amor pela missão que a empresa tem, assim como a visão, os valores e os objetivos, neutralizando os sentimentos que apenas distorcem toda realidade, prejudicando a comunicação. Ninguém precisa subir no pódiun sozinho…
- Olhar mais para as pessoas, sair das telas quadradas da tecnologia e procurar sentir o que o líder ou o que o colaborador está sentindo. Perguntar-se: o que eu sentiria se estivesse no lugar dele (a)? Qual o olhar que ele(a) tem para essa situação, frente a sua idade, expectativa, possíveis problemas, necessidades etc.?
- Parar de julgar ou de ter preconceitos em relação ao líder ou ao colaborador. Ver e aceitar a pessoa tal como ela é, aproveitando positivamente. Desenvolver o que eu chamo de “olho bom”, o que não significa colocar “óculos cor de rosa”. Enxergar a pessoa como realmente ela é e se comunicar a partir desta realidade.
- Dedicar tempo à construção de relacionamentos. Conversar (líder e colaborador) sobre assuntos menos estressantes, com leveza, buscando aproveitar o tempo do simplesmente conversar. Nesse tempo, o vínculo se forma e, quando construído, todo processo de comunicação fica muito mais fácil.
- Realinhar questões relacionadas à necessidade de poder. Entender e compreender verdadeiramente que cada pessoa tem seu espaço na empresa e só a cooperação pode gerar resultados positivos. Construir a intenção verdadeira de cooperar e compartilhar, tornando a comunicação mais fluente.
Em todas essas ações, interessar-se pelo outro, alinhar as próprias emoções, ouvir com todo cuidado e posicionar-se de forma assertiva não garante que os problemas vão parar, mas, com certeza garante que você esteja mais preparado para lidar com questões de comunicação, tornando seu relacionamento mais fácil.
Profa. Dra. Fátima Motta
